Innovators Talk #5 з Едуардом Рубіним

Едуард Рубін - Founder & Head of the Board компанії Telesens, однієї з перших в Україні IT-компаній з іноземними інвестиціями, і засновник Телесенс Академії - однієї з перших комерційних IT-шкіл Харкова.

Владислав Сокол - CEO UNIT.Kharkiv, власник IT-компанії Academy Smart.

Сьогодні у нас в гостях власник однієї з легендарних IT - компаній Харкова та всієї України. Компанії, яка нещодавно святкувала 22-річчя. Що важливо - це продуктова IT-компанія. Компанія, що виростила десятки топ-менеджерів в IT-спеціальностях і сотні IT-спеціалістів за час свого існування. Компанія, в якій я навіть колись проходив переддипломну практику. Я рад привітати засновника й володільця - Едуарда Рубіна. 

Едуарде, у Вас дуже великий досвід у створенні та керуванні компанією, Вас можна довго слухати та навчатися. Перше банальне питання, яке Вам, певно, ставили вже багато разів: з чого починалася Ваша компанія, як Ви дійшли до цього бізнесу? І як це було - створювати бізнес в IT в кінці 90-их років в Україні? 

- В IT-бізнес я увійшов у 1987 році, коли відкрили кооператив “Синтез”. В нас були комп’ютери БК-0010. Потім ми почали виробляти комп’ютери, писати програми, і це був перший IT-бізнес для мене, хоча ще в школі з’явилися перші програмовані калькулятори. Я всі їх мав та програмував на них різні гри. З 1991 по 1998 роки я жив у Німеччині. Повернувся, коли познайомився з компанією, яка сказала мені: “У вас в Україні добрі розробники, вези їх до нас”. Я відповів, що немає сенсу перевозити людей, тож я приїхав та знайшов 5 людей, які виконали декілька перших заказів. Компанія підтвердила відкриття в нашій країні менш ніж за півроку, тому вже у листопаді ми відкрили компанію у Харкові. Це був дійсно development centre. Ми почали вчитися програмувати. Тому що все, що вміли наші програмісти у 1998 році - це писати бази даних для сховищ та інші примітивні речі. А нам треба було робити білінгові системи для Deutsche Telekom. Всі були в шоці та не розуміли, що це та як робиться. В нашій країні тоді ще ніхто подібного не писав. 

Тож ваш шлях був від невеликої аутсорсингової складової основної компанії, а потім ви прийшли до продуктового бізнесу. 

- Кожна країна, яка розвивається, не прийшла в IT-бізнес через етап аутсорсингу. І не просто етап, адже аутсорсинг навкруги. Немає різниці, чи це екс-соціалістичні країни, або ж розвинені країни по типу Німеччини, Франції. В усіх є аутсорсинг. Можливо, не в тих розмірах, що є в нас, але він є. Індія, Китай - навкруги індійські продукти на ринку. Аутсорсинг працює. Це - старт IT-бізнесу. Він допомагає людям навчитися програмувати. Жодний ВНЗ на пострадянському просторі, країн другого та третього світу не встигає за розвитком IT-індустрії. Навчальні центри, викладачі не можуть встигати, тому має бути дуальна форма освіти. В нас вона трохи своєрідна, але все ж вона є. 

Я розумію, як працюють аутсорсингові компанії, в мене є досвід. Зрозуміло, що ви маєте продукт, над яким ви працюєте. Скажіть, чи сильно відрізняються процеси в продуктовій компанії?

- В нас багато продуктів, що відрізняються один від одного, та які ми продаємо нашим клієнтам. Це всі телекоми України, практично всі телекоми Білорусі. Ми також працюємо з західними компаніями. Ми є інтеграторами їх продуктів та розробниками їх продуктів. Ми інтегратори для компаній Nokia, NEC, Ericsson. Ми інтегруємо їх продукти в телеком. Це, дійсно, інший принцип роботи. Чому? Тому що економічно більш вигідно виробляти продукт. В нашій країні є багато продуктових компаній, що працюють в банківському секторі тощо. Білінгових компаній в нас близько трьох по всій Україні. Аутсорс, як Agile, - це коли треба швидко розробити продукт за замовленням клієнта, який знаходиться на Заході. Продукт - це розробка продукта для замовника, який знаходиться тут, в сусідній кімнаті. І важливими тут є інтеграція цих продуктів та обслуговування. Через запити, які постійно заходять, адже клієнт хоче завжди щось нове. Наш перший клієнт продукту був Kyivstar - ми продали йому в 2003 році interconnect. Тоді в Kyivstar було 2 мільйони абонентів, зараз - 25 мільйонів, переробка величезних об’ємів інформації. І це дійсно різні речі, все постійно змінюється, ми постійно модернізуємо ці продукти. Коли є багато клієнтів, ти модернізуєш для одного, а потім продаєш всім іншим. Такого позитивного моменту немає для аутсорсингової компанії, яка продає робочу силу. Але, продаючи робочу силу, вона поступово починає виробляти продукт. Не обов’язково ентерпрайз продукти - це можуть бути інтернет-продукти, які використовуються масово. Продукт - це перехід від аутсорсингу. Тобто люди, навчившись виробляти щось сучасне на західних технологіях, починають замислюватися над створенням власного продукту.

Програмістам легше йти до аутсорсингової чи все ж таки до продуктової? Зазвичай в аутсорсинговій компанії програмісти ніколи не бачать свого фінального замовника вживу. А ви маєте місію, візію, реальних клієнтів, І, дійсно, замовник знаходиться в сусідній кімнаті.   

- В коледжі студенти мріяли потрапити до ігрових компаній, бо там цікаво. Але робота однакова що для гри, що для білінгової системи. Щоправда, в грі ти бачиш свою працю, бачиш, що ти написав, тут, тут і тут. В білінговій системі ти цього не бачиш, але знаєш, що твій продукт є в Kyivstar, Vodafone тощо. В цьому є свої плюси. З точки зору технології в іграх новіші технології, бо там все швидше змінюється. Ще й , певно, цікавіше. Але працювати з базами даних, яких немає в іграх, з Oracle, з Microsoft теж для когось цікаво. Це чудово, що людям подобаються різні речі, адже якщо б всі цікавилися тим самим - було б нудно, світ би не розвивався. В мене є люди, які пропрацювали зі мною 20 -22 роки, а є ті, які пропрацювали 2 роки, а потім пішли в інше місце, бо там цікавіше, більше зарплата тощо. 

Я вважав, що в продуктовому бізнесі набагато важче розходитися зі спеціалістами, адже з часом вони придбають добру доменну експертизу. Якщо в аутсорсинговому проєкті програміст йде, це буває навіть дуже шкода. Але в продуктовому бізнесі onboarding нової людини займає багато часу. Просто Java-спеціаліста вам буде недостатньо. Вам буде треба, щоб він розбирався в білінгових системах, їх логіку та побудову. Може, у вас є спеціальні програми щодо утримання людей? І чи дійсно для вас є збитком, коли людина від вас йде? 

- Продуктова компанія працює наступним чином. Всі процеси, які в нас є, прописані в Quality Management Book: як проходять відрядження, як приймаються та здаються проєкти, як над цими проєктами працювати тощо. Тобто спочатку новий працівник має прочитати, як все працює. В нас описані всі продукти - це те, чого немає в аутсорсингових компаніях. Тож нова людина, що приходить до продуктової лінійки, вивчає про продукт всю інформацію. Ми все зберігаємо: всі коди, всі зміни. Тому вхід для нормального спеціаліста достатньо нормальний. Звісно, важко губити таких людей, і я теж боявся. Але пару років ми вже працюємо, змінюючи працівників, беремо менеджерів з нових компаній. Тому що люди засиджуються на своєму місці. Це як Закон Лемма - людина має пропрацювати на одному місці 6 років. Потім людина не бачить перспективи, і навіть про неї не думає. І зміни - це дуже круто. По-перше, нові люди все швидко роблять, щоб показати результат. Їм потрібен темп, в них з'являється драйв, яким вони заряджають інших. І ми таким чином вдихаємо в компанію нове життя. В нашій компанії, звісно, працюють мотиваційні схеми - ми хочемо, щоб люди залишалися. Прощаємося з людиною лише тоді, коли бачимо, що людина втомилася від одного й того ж. 

Цікаво. Я вважав, що ви до останнього будете утримувати свого спеціаліста, але якщо всі процеси задокументовані, то onboarding людей робити простіше. Я бачив, що у вас є близько 10 конкурентів по всьому світу, схожих на вас. Це має бути легше для приваблення клієнтів. Скажіть, який у вас sales cycle? Скільки потрібно часу, щоб залучити новий контракт? В аутсорсингу він складає 8 - 12 місяців для middle enterprise, і 12 - 24 для big enterprise.

- Так, схожих на нас компаній дійсно десь 10, і це крупні компанії. Основна така компанія за конкурентів нас не вважає, бо в них працює 10 тисяч осіб. Але вони про нас знають, тому що ми вигравали в них тендери на пострадянському просторі. Наш продукт став таким хорошим, тому що бізнес-аналітики були з Англії та Ізраїлю. Адже головне в будь-якому продукті - це бізнес-аналітик та людина, як створює цей продукт. Якщо в нас і на Заході те ж саме, то суть така ж професіональна, а кодувальники вже виконують завдання, яке їм дадуть. Наш продукт є повністю конкурентоздатним. Але він є дешевшим, тому що в нас менші витрати. Тому, звісно, ми виграємо ці проєкти. В цьому наша перевага. Але на Заході нам складніше, адже західні компанії раніше відмовляли через складнощі з викликами. Сьогодні ситуація трохи покращилася. Є різні компанії, але ми розраховуємо, що це десь рік - два для отримання нового клієнта. Наприклад, з Укртелеком ми працювали 4 роки, щоб стати їх клієнтом. З Kyivstar - рік, з Vodafone роки 3. Все залежить від клієнта. З “Қазахтелеком” працювали десь 1,5 роки, з іншими вже пішло швидше. 

Тобто важко відкривати новий ринок?

- Так, але зараз ми маємо крутий референс, і на ринку нашого продукту ми серйозні гравці. 

Наразі стартап-бум. Не бентежить думка, що певний стартап створить продукт набагато кращий, ніж ваш? 

- Ні. Ми переймалися такою думкою десь 3 роки. 3 1998 по 2002, поки створювали продукт. Над ним працювало близько 30 осіб. Ми його продали Kyivstar, він був трохи сируват. Ми його відпрацьовували, і згодом все стало добре. Тим паче, такий продукт дуже важко зробити стартапом. Я тут більше боюся Ілона Маска :) Тож ми дивимося, куда йде ринок та світ, щоб йти разом з ним. 

В аутсорсинговій компанії є лише дві проблеми: де взяти людей та де взяти замовлення. Які є актуальними для вас?

- Проблеми ті ж самі. Але нам не потрібно так багато людей. Коли ми шукаємо спеціалістів, в нас є час їх знайти. А з клієнтами ми стаємо партнерами - з Nokia, NEC, Ericsson, адже вони шукають замовлення для інтеграції продуктів. В Україні в нас наразі дуже хороший імідж роботи в телекомах. Тому, наприклад, ми з Vodafone маємо як прямий контракт, так і через Ericsson. Це приклад, як ми співпрацюємо не безпосередньо, а через наших партнерів. Вони беруть повністю наш продукт як додатковий, тому що в них такого продукту немає. І вони не розробляють новий продукт, бо в цьому немає сенсу, якщо домовляться з нами. Ми показуємо наші референси, і клієнт лишається задоволеним. 

В Україні приблизно 5% продуктових компаній. Що треба робити, щоб їхня кількість збільшилася? Щоб ми стали не посередниками ресурсу, а творцями продуктів, і вся додаткова вартість залишалася в Україні? 

- У 2009 році моя компанія брала участь в тендері, щоб ставити телекомунікаційні системи в різних країнах. Ми технічно виграємо тендер, але через знаходження в Україні з нами договір не укладають, бо замовнику не подобається наше законодавство . Я поїхав до Англії, відкрив там компанію, і сказав: “Я готовий укласти з вами договір за англійським правом”. Замовники погодилися, тож за рік ми уклали договір. Компанії позитивно реагували на те, що моя компанія зареєстрована у Англії та укладали з нами контракти за англійським правом. Воно не найкраще, але тій судовій ситсемі довіряють більше, ніж нашій. И ось це - основна проблема. Вся технічна частина влаштовує будь-якого клієнта з будь-якої країни. Якщо ми говоримо про intellectual property - то вона знаходиться в Україні, адже компанія українська з самого початку. Ми не “продаємо” компанію як компанію, тож немає різниці, що вона знаходиться в Україні. Але багато розробників - , сучасних українських компаній, відомих всім, як-то Grammarly, мають свій development тут, а знаходяться за кордоном. Тому що інвестор не хоче вкладати гроші в інтелектуальну власність, яка знаходиться не в США або Європі. Інвестор вкладається, якщо ЮО зареєстрована в його правовій системі. Це найголовніша проблема. Все інше - не проблема. Адже всі знають, що українські програмісти чудові і можуть тут розробити все, що завгодно.

І поки держава не збирається цю проблему вирішити найближчим часом. Наскільки я знаю, Ви нещодавно найняли виконавчого директора у Вашу компанію, і зараз у Вас є особа, що займає позицію CEO. Які функції виконуєте Ви і які показники контролюєте? 

- Треба спочатку сказати, чому я взяв CEO. Я був крутим айтішніком у 1987 році, дуже добрим у 1998 році, і ще непоганим у 2005, а потім я зрозумів, що я відстаю. Треба вміти дати собі оцінку, чи можеш бути таким енергійним, як 20-30 років тому, швидко все робити. І я тоді зрозумів, що не зможу, і що буде краще віддати бізнес в керування молодим - таким же, як я в 28, коли я все змінював, коли це був перший кооператив айтішний у Харкові… Це була величезна енергія. А зараз я бачу, що відстаю, і я бачу молодь, яка випереджає. Тобто я розумію - вони зроблять краще. Адже це бізнес мій - то хай роблять його краще. Я, звісно, не пішов, я зайнявся освітою, зрозумів процеси: був проректором, директором коледжу. Коли ти бачиш, як це працює, ти розумієш, що для цього треба. Але наразі дивлюсь на навчання не як продавець, а як голова правління. Ми з директором обговорюємо головні питання, а виконавчою діяльністю я не переймаюся. Я підходжу до правління як на Заході. Мені важливо, щоб компанія росла та бізнес-план був виконаний. Я бачу, що ця методика є вірною. 

Це цікавий та корисний досвід, адже в Україні не всі можуть погодитися з думкою, що цілком нормально після 60-65 залишити свою позицію і змінити себе на іншу особу. Якби Ви зараз вирішили відкрити компанію та увійти в IT-бізнес, що б Ви зробили: почали б робити свій продукт, відкрили б аутсорсинг або намагалися б створити свій стартап? 

- Всі мої бізнеси починалися зі стартапів. 1987 рік, я побачив, що є ігрові зали з комп'ютерами. Я був скажений на комп'ютери, тож я пішов в обком комсомолу, взяв в них п’ять БК, поставив їх, люди почали на них ходити. Тож ми вирішили виробляти комп’ютери. Ми купили запчастини та почали виробляти Sinclair. Пам’ятаю, на конференції на питання “Хто буде виступати на ринку майбутнього: IBM або Sinclair?” я, звісно, відповів, що в IBM майбутнього немає, а перспектива за Sinclair, бо я їх продавав. Якщо дивитися назад, це дуже смішно, але так воно й було. Коли я поїхав до Німеччини, це був мій новий стартап, адже в мене був кооператив, гроші, квартира, машина, гараж, - того часу це були всі цінності, про які можна думати. Я поїхав і зрозумів, що це зовсім інший світ. Тоді я вирішив, що буду в Німеччині і не повернуся, бо мені треба змінити своє життя. Я починаю там інший бізнес. У 1995 я там чую слово “інтернет”, сідаю та починаю самостійно створювати веб-портали, і за рік я займаю 1 місце у конкурсі на кращий веб-портал по пошуку продукту. Все це мені допомогло у 1998 році: коли був перехід, я зміг приїхати в Україну та побудувати нову компанію, в яку мене призначили директором. Я сказав собі: “Я побудую саму велику компанію у світі!” І все виходило, я побудував велику будівлю на 160 осіб. Але прийшла криза 2002 року, банкрутство. Я викуповую компанію, ми виживаємо. Багато людей тоді пішло і створило власні компанії. І це добре, це розвиток. Зараз я теж думаю, що б такого створити, але вже більше передаю своїм дітям, навчаю їх. 

Передасте Telesens дітям в керівництво?

- Якщо все добре буде в країні та я не продам компанію, то чому б ні. Але там побачимо, діти поки що навчаються. 

Коли готувався до інтерв’ю, вбив Ваші ім’я та прізвище в Google, щоб подивитися перші дві сторінки, що видає запит. І на Вас це все, що поєднано з освітою: дуже багато освітніх ініціатив та те, що Ви були в.о. ректора. Чому Вас так тягне в освіту?

- Мій дідусь був математиком та директором школи, бабуся теж математик. Вони закінчили Харківський університет у 1938 році. Я нещодавно випадково знайшов фото їх випуску, воно знаходиться в Національному меморіальному комплексі «Висота маршала І.С.Конєва». Я приїхав туди з дитиною, і дружина мені каже: “Дивись, твій дідусь на фото”. Весь квіт тодішньої математики з ними навчався. Тобто все пішло з сім’ї, і гени зіграли свою роль. В 2000 році, коли ми почали працювати з університетами, почали будувати компанію, ми побачили, що програмістів немає. З освітою тоді все було дуже погано, бо ніхто нічого не знав і не міг навчати. Тож ми тоді відкрили Telesens Academy, де безкоштовно навчали програмістів (бо це було вигідно), платили викладачам, забирали кращих, а всіх інших випускали на ринок. І якщо працедавці бачили диплом Telesens - одразу забирали. Потім у 2009 році я допомагав переробити станко-інструментальний технікум в комп’ютерно-технологічний коледж. Ми його переробили, назву змінили, і тоді мені почали пропонувати стати директором, адже попередньому було важко. Я спочатку відмовлявся, потім погодився, і за 3-4 роки ми повністю змінили навчальний заклад та зробили з нього дуже класний коледж. Мені все дуже сподобалось. Ми дали коледжу поштовх, змінили підхід до навчання, і він і досі вважається елітним та має конкурс на навчання. Це класно. Наша компанія йому й досі допомагає. Я розумію, що освіту треба змінювати, бо вона не працюватиме в такому стані, в якому є зараз. Навчальні заклади - це не пенсійний фонд. 

В Україні IT-індустрія росте в середньому на 25% на рік, і в нас дійсно велика нестача IT-спеціалістів. В іншому випадку ми б могли рости на 30-40%, тому від освіти дійсно дуже багато залежить. Компанії наразі інвестують багато грошей у ВНЗ та намагаються допомогти реформувати освіту. Як в цьому світлі Ви бачите розвиток IT-індустрії в Україні протягом наступних 5 років? 

- Не бачу ніяких проблем, адже дійсно IT-компанії замінили систему освіти. Практично всі великі компанії мають свої академії. Nix Solutions, Sigma Software,Telesens Academy. Деякі компанії, як EPAM, працюють для себе, а деякі, як ми, Telesens Academy, або як ви, Academy Smart, випускають спеціалістів на ринок. І це добре, що є такі академії та курси. Наразі 80-90% людей в Україні отримують вищу освіту лише для того, щоб отримати диплом. Перші два роки студент ще навчається, бо його примушують батьки, а потім вже каже: “Я сам розберуся. Я вже заробляю $500, я крутий.” І ніхто не може йому пояснити: “Ти зараз заробляєш $500, а за 15 років вже не зможеш, бо в тебе знань не вистачить.” Я своїх дітей навчаю та своїх студентів: “У 20 років ти зможеш спати на розкладушці, а в 40 вже ні, лише на хорошому ліжці.” І якщо не буде вистачати фундаментальних знань, ти ніколи не перебудуєшся. Програмування наразі - явище тимчасове, адже сьогодні вже є автоматизовані мови програмування, вже сьогодні переходимо до штучного інтелекту. Адже скільки професій наразі загублено, які ще 30 років потому вважалися серйозними. Скажу чесно: я працював аккумуляторщиком, поки навчався на вечірньому, адже мені потрібно було заробляти. І це було класною роботою з хорошим заробітком. А коли я пішов працювати інженером, мене друзі відмовляли, а я відповідав, що час цієї професії проходить. Я пішов, вони залишилися в ХАІ без грошей, бо залишилися зі старими технологіями і не змогли перевчитися. Тож зараз треба отримувати фундаментальні знання. Але не всі IT-компанії це розуміють та використовують студентів. Коли я був ректором, вони приходили до мене та казали: “Ми відправили твого студента до США, дай йому диплом”, а я відмовляв. США, це, звісно, круто, але наразі йому треба закінчити вчитися та отримати диплом. Якщо була така ситуація, ми з такими компаніями розходилися. А багато компаній, навпаки, влаштовують свої класи, щоб хоч якось надати студентам сучасну освіту, адже розвиток технологій йде швидше, аніж університет може змінювати свої програми. Я пропонував дуальні програми та підхід, коли є директор програми, і викладачам не буде потрібно писати купу документів самостійно. Тобо коли є одна людина, яка все оформлює, та запрошує ззовні професіоналів читати лекції або вести практикум. Такий підхід треба ввести вже сьогодні, але поки зміни відбуваються дуже важко. 

Чи не здається Вам, що в умовах глобалізації на ринку IT виживуть тільки великі компанії, як EPAM та Nix Solutions? Бачу тенденцію, що за останні 2 роки дуже багато великих компанії, навіть іноземних, поглинають маленькі компанії. Тобто цей процес відбувається ззовні: компанії з США, Ізраїлю викупають маленькі аутсорсингові компанії в Україні. А локальні українські компанії, як той самий EPAM, діють таким чином всередині країни. Чи не залишиться на ринку лише 5-6 великих гравців?

- Ні, такого не відбудеться. У всіх країнах є як “кухонні”, так середні, так і великі компанії. Дійсно, це проблема всіх компаній: коли приходять глобальні, вони відбирають ресурси. Але коли ми були в Бангалорі, то бачили компанії, в яких під 300 000 осіб працюють, та ті, в яких 200 осіб працює. І вони вважалися маленькими, бо в Індії 200 осіб як в нас 2. Для всіх є місце. Комусь подобається працювати в великій, комусь в маленькій. Свої переваги та недоліки є в кожній. 

Ви проходили процедуру банкрутства, потім викуповували компанію. Які власні якості Вам допомогли все це пережити та розвинути компанію до того стану, в якому вона зараз знаходиться? 

- Було багато важких моментів у 80-90-их роках. Думаю, допомогли впертість та певна завзятість, бо ти маєш відчувати свою правоту. Я завжди відчував свою правоту, тому перемагав. Наприклад, ми розходилися з ізраїльською компанією, розривали договір, і це була жорстка бізнес-війна. Наприкінці ми зустрілися в кафе в Парижі, сиділи з 9 ранку до 9 вечора, торгувалися. Поті вони зробили мені пропозицію і дружина сказала мені: “Все, давай вже погоджуйся”, і тодішній директор теж мені казав вже погоджуватися. Ми тоді отримали все рівно менше, ніж хотіли, але точно не те, що хотіли вони. Ми отримали гроші, я забрав компанію, і потім того директора ізраїльської компанії видворили. Ми тоді за договором працювали з ними рік, але ось вже з 2009 по 2020 досі працюємо. Ця компанія була продана американській компанії, тож наразі ми працюємо з американською. Ми там виконуємо роль інтеграторів, тож це не аутсорс, а як частина колективу, яка там працює. І все це тому що тоді ми їх не обдурили - з тієї точки зору, що не перестали з ними працювати. Це була війна володільців, але не війна людей. Тобто повага до чужого бізнесу в будь-якому випадку має бути. Це позитивно впливає на імідж, і коли я приїжджав до Ізраїлю, то в бізнес-середовищі знали про цей випадок та відносилися з повагою. 

Як вважаєте, чи освіта MBA наразі актуальна? 

- Ось всі кажуть: Білл Гейтс не має освіти, Цукерберг не має. Є люди, народжені для бізнесу. Скажемо так, Василь Іванович Хмельницький теж не має MBA. А є люди, як і є менеджерами. Власники та менеджери - дві різні речі. Стосовно менеджера - я хочу, щоб він мав MBA та розумів процеси. А власник має бути за свій бізнес. Він має його відстоювати, вести війни в хорошому сенсі цього слова. І це не завдання директора. Директор має керувати тим, що відстоює його володілець. Тож вміння захищати свій бізнес - це щодо володільця, він повинен мати характер. А для вміння керувати дійсно потрібен MBA. 

В мене останнє, певною мірою філософське питання. Чи погоджуєтесь Ви з твердженням, що коли створюєте бізнес в самому початку, то одразу маєте розуміти, на якому моменті хочете його продати? Ви 22 роки в бізнесі. Є таке бажання?

- Питання не в тому, коли я його продам. Так, у відносинах з партнерами є поняття exit, і з партнером дуже важливо це обговорити, адже для одного exit - це IPO, а для іншого - продати долю. Тож вам треба домовитися, як ви будете виходити. Мій бізнес на 90% мій, тому я сам вирішую, коли мені його продати та чи продавати взагалі. Для будь-якого бізнесу є, звісно, точка, до якої він росте, а потім почне падати. І в цій точці краще за все його продати. Так я відчував у 2008 році, перед кризою, коли продавав компанію ізраїльтянам. Я знайшов покупців, продав їм, отримав частину грошей, і вирішив, що з цими грошима буду розвивати щось нове. Наступного дня почалася криза, і вони вирішили віддати мені компанію назад, а гроші забрати. Я їм відповів, що компанію можу взяти, а ось гроші не поверну. З цього і почався конфлікт. Я все ж таки отримав неустойку за те, що вони компанію повернули. Але почався наступний підйом. І в мене були думки її продати в 2015 році, бо майбутнє було незрозумілим. Але потім я дивлюся: і все добре, і менеджмент знайшов хороший, бізнес добре працює. Знову криза - дивлюсь, йде зріст, знову все добре, то чому ж продавати. Звісно, якщо хтось прийде та запропонує суму, яка буде цікавою, тоді можна й продати. А так - якщо працює, то нехай працює. Тобто самоцілі немає. Мені все одно ж треба щось робити. До будь-якого бізнесу не треба відноситися, як до свого дітища. Це як в школі мій директор якось сказав: “Це в нас в СРСР корів називають Бурьонушка, Зорька. А в США - це Корова 1, Корова 2. І тут дуже велика різниця: Бурьонушку та Зорьку жаль вбивати, а Корову 1, 2 - ні”. Так само і з бізнесом. Це твій бізнес, і ти його продав, це нормально. Білл Гейтс теж відійшов від бізнесу, коли зрозумів, що не може ним керувати. Він просто зрозумів ту точку, коли втомився. В мене є курс “Від стартапа до СЕО”, і я там кажу, що є люди, які природжені для операційного бізнесу, а інші - щоб створювати нове. Тож в цьому і справа.